2011年項目經(jīng)理培訓

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，各行各業(yè)對項目管理予以了高度重視，工程項目管理是在20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，全過程造價控制和管理這便是近年來才發(fā)展起來的一種新型的造價控制模式，中價協(xié)（中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會）于2009年8月1日發(fā)布了《建設(shè)項目全過程造價咨詢規(guī)程》中價協(xié)（2009）008號，明確了建設(shè)工程全過程造價控制的內(nèi)容、范圍、格式、深度要求和質(zhì)量標準，并要求咨詢企業(yè)從事工程全過程造價控制管理應編制工作大鋼，規(guī)定其大鋼內(nèi)容應包括項目概況、咨詢服務(wù)范圍、工作組織、工作進度、人員安排、實施方案、質(zhì)量管理等內(nèi)容。這說明全過程造價控制已成為造價咨詢業(yè)發(fā)展的一種趨勢，誰走在前面，誰就爭取了主動，誰就掌握了成功的主動權(quán)。

項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。為適應公司發(fā)展需要，以提高市場競爭實力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外項目管理科學體系尤其是全過程造價控制管理的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短,與時俱進。這對于我們這樣的咨詢企業(yè)尤其是多年與石油石化企業(yè)具有密切聯(lián)系的咨詢企業(yè)，更具有重要的現(xiàn)實意義。

一、項目

（一）、項目的概念：

所謂項目，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。

（二）、項目的基本特征：

1. 明確的目標

其結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。

2. 獨特的性質(zhì)

每一個項目都是唯一的。

3. 資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

4. 項目實施的一次性

項目不能重復。

5. 項目的不確定性

在項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目也會出現(xiàn)不確定性。

6. 特定的委托人

它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資金提供者。

7. 結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

不論結(jié)果如何，項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。

（三）、 制約項目目標成功的因素

1. 委托人的評價

2. 項目范圍

3. 項目成本、項目管理者聯(lián)盟、項目管理問題。

4. 項目實施的進度

二、項目管理

（一）.項目管理的概念：

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理也可以說是為了滿足甚至超越項目涉及的人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去的過程。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們就需要在范圍、時間、成本和質(zhì)量這相互間有沖突的要求中尋求平衡。

1．有不同需求和期望的項目所涉及人員

2．明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）

3．項目管理有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為"由項目實施的管理"，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法

（二）.項目管理內(nèi)容：

1. 項目范圍管理：是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。

2. 項目時間管理：是為了確保項目最終能夠按時完成而進行的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等工作。

3. 項目成本管理：是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。

4. 項目質(zhì)量管理：是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。

5. 人力資源管理、項目管理者聯(lián)盟項目管理問題。

是為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設(shè)、人員的選聘和項目的班子建設(shè)等一系列工作。

6. 項目溝通管理：是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。

7. 項目風險管理：涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

8. 項目采購管理：是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

9. 項目集成管理：是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。

（三）項目管理的主要形式

1、目前國外工程項目管理的主要形式

國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。

（1） 項目管理承包（PMC）

PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。

PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。

對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。

PMC可分為三種類型：

① 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。

② 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應商等。

③ 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。

（2） 項目管理組（PMT）

PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進度、費用和質(zhì)量控制的風險較小。

（3） 施工管理（CM）

代表業(yè)主進行施工管理。

2、國外項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置、職能及手段

為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目設(shè)立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。

大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項目管理組織機構(gòu)中，所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個方面：

（1） 項目管理手冊（Project Manual）

（2）項目管理程序文件（Project Procedure）

（3）相關(guān)規(guī)定（Guideline/Specification）

（4）項目管理數(shù)據(jù)庫

（5）先進的計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系

（6）集成化的項目管理軟件

三、項目經(jīng)理

（一）概念：

顧名思義，項目經(jīng)理是項目團隊的管理者和領(lǐng)導者，是項目的成功策劃和執(zhí)行負總責的人。他所肩負的責任就是領(lǐng)導團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理的工作即是對項目進行計劃、組織和控制，從而為項目團隊完成項目目標提供領(lǐng)導決策。同時他們應當激勵項目團隊，以贏得顧客的信任。項目經(jīng)理是項目的核心人物，也是項目成功的關(guān)鍵。當項目的概念已經(jīng)被熟識和利用的同時，也應意識到項目中有關(guān)人員的重要性。在項目進行中，能否圓滿地完成項目目標，關(guān)鍵在于人員，而不是程序和技術(shù)。程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。

（二）項目經(jīng)理的職責范圍

前面談到，項目管理就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目經(jīng)理是：

①.合同履約的負責人

②.項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人

③.項目組織的指揮員

④.項目協(xié)調(diào)工作的紐帶

⑤.項目控制的中心

1.項目經(jīng)理職責：

項目經(jīng)理的主要職責是識別直接影響成功機率的風險，這種風險應該在項目的整個生命周期中進行正式或非正式的測量(measured)。

風險主要從不確定中產(chǎn)生，成功的項目經(jīng)理是關(guān)注風險作為主要的關(guān)心的事。所有影響項目的問題總是以這種方式或那種方式從風險上產(chǎn)生。一個好的項目經(jīng)理可以顯著地減少風險，通常通過堅持開放的溝通的政策，以保證每一個重要的參與者都有機會表達自己的意見和關(guān)心的事。

項目經(jīng)理是一個負責做或大或小的決定的人，以能夠使風險被控制，不確定性被最小化的方法。項目經(jīng)理做出的每一個決定都應該以該決定能夠直接使項目收益最大化的方式做出。

項目經(jīng)理是決定項目成敗的關(guān)鍵角色。他除了具備一般經(jīng)理的諸如計劃、組織、決策、控制、協(xié)調(diào)等的具體職能外，還應具有如下的對內(nèi)對外的兩部分職責：

1、對內(nèi)職責：以項目實施方案、措施等為基礎(chǔ)，精心計劃；組織、選擇和安排項目小組，協(xié)調(diào)任務(wù)和配置資源；控制和指導項目日常工作，協(xié)調(diào)項目目標中的進度、質(zhì)量和成本，對可能發(fā)生的風險實施有效的管理和控制；負責團隊內(nèi)部的溝通；有效調(diào)用項目小組和每個成員；鑒別技術(shù)和功能問題；直接解決問題或找到可能借助的各種外力和渠道來解決問題；負責項目團隊建設(shè)和人才開發(fā)。

2、對外職責：與項目資助者和各方專家聯(lián)系；獲取外部資源；項目運行中的談判；做好與其他項目的協(xié)調(diào)。其管理目標是領(lǐng)導所屬成員為實現(xiàn)某一個具體的項目而努力，所有的管理活動都以項目為目的。更強調(diào)其技術(shù)技能（技術(shù)經(jīng)驗、決策等）。

項目經(jīng)理的職業(yè)技能

完成一個成功的項目，除了能承擔以上基本職責外，項目經(jīng)理還應具備一系列技能。應當懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，還應具有堅強的領(lǐng)導能力、培養(yǎng)員工的能力，良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。

2.項目經(jīng)理必須具備的基本能力：

項目經(jīng)理必須要有一系列的技能包括提出敏銳問題的能力，察覺未聲明的假設(shè)以及解決人與人之間的沖突，同時還需要更多的系統(tǒng)化的管理技能。

范圍管理；著眼于“大畫面”的事務(wù)，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等等。

時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應該知道當項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重新規(guī)劃。

成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)。

人力資源管理：著重于對組內(nèi)人員的管理，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。

風險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下做決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。

質(zhì)量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和署名質(zhì)量控制圖，經(jīng)理達到零缺陷等。

合同管理：項目管理人員要求掌握較強的合同管理技巧，例如應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

交流管理：要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。

集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。

3.項目經(jīng)理的權(quán)力

1.生產(chǎn)指揮權(quán) 項目經(jīng)理有權(quán)按承包服務(wù)合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于實施方案和計劃，也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化自如應付。

2.人事權(quán) 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

3.財權(quán) 項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

4.技術(shù)決策權(quán) 主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5.設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán) 在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定設(shè)備、軟件的型號、數(shù)量和進場時間，對另星材料、周轉(zhuǎn)工具有權(quán)自行采購。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。

四、項目的全過程造價控制

建設(shè)項目全過程工程造價控制是對工程項目建設(shè)的資金投入和資源投入的過程所進行的調(diào)節(jié)和控制，按照特殊的計價程序，分投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程造價的發(fā)生控制在批準的造價限額之內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，確保在建設(shè)項目投資的各個階段、各個環(huán)節(jié)中能合理使用人力、物力、財力，達到理想狀態(tài)，取得較好的投資效益。

工程造價全過程控制是在工程造價咨詢領(lǐng)域比較前沿的一項業(yè)務(wù)，實際上，我們所講的全過程也只是施工階段全過程造價控制，是指施工前的合同簽訂及施工全過程及工程竣工結(jié)算這個階段。此階段造價控制主要通過對工程項目的現(xiàn)場跟蹤，就施工過程中較易產(chǎn)生爭議的合同管理、工程變更、現(xiàn)場簽證、材料價格及形象進度等涉及工程費用方面的問題配合業(yè)主提供咨詢和進行控制，使工程造價符合實際情況，科學地利用建設(shè)資金，最大程度地發(fā)揮業(yè)主的投資效益。主要有以下幾個方面內(nèi)容：

 （一）、合同控制(包括招標及標底編制)

合同簽訂是施工階段造價控制的源頭，簽訂合理可靠的合同，能從根本上控制造價、避免合同欺詐，有效地防范合同方面的風險。全過程造價控制工程師要高度重視施工合同的簽訂及內(nèi)容，要根據(jù)工程實際情況，結(jié)合所選用的合同文本，與業(yè)主共同商討，仔細分析合同條款，明晰責權(quán)利關(guān)系，并合理利用合同文本條款，在施工全過程有效控制造價。

 在合同簽訂前，要仔細分析合同條款，區(qū)分開明顯的工程價款條款、可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟責任的條款和隱含的經(jīng)濟責任條款。對于明顯工程價款條款中的施工合同價款，采取趨利避害的原則，屬于規(guī)模小、工期短的項目可采用固定價款；對于規(guī)模大、工期長的，采取可調(diào)合同價款，以預防不可預計風險因素。對于可轉(zhuǎn)化經(jīng)濟責任條款，由于該類條款所指向的獎罰金額不構(gòu)成工程技術(shù)經(jīng)濟分析的要素，并且該部分價款關(guān)系到承包商凈利潤的得失，與承包商的經(jīng)濟效益密切相關(guān)，對于促使承包商兢兢業(yè)業(yè)按照投標承諾抓質(zhì)量、抓進度、抓安全、抓環(huán)保等會起到相當積極的作用，因此在確定該類條款時我們合理確定比例，科學分配獎懲金額，有效地達到該類條款的促進作用。

對于隱含的經(jīng)濟責任條款，由于其制約效應十分明顯，后果十分嚴重，因此在簽訂該類條款時我們充分考慮風險因素，合理規(guī)避風險，防范不可預見的經(jīng)濟損失和索賠。

由于實施了有效的合同條款分析，可從根本上控制造價，例如，在實行全過程造價控制的某建設(shè)項目，其鋼結(jié)構(gòu)工程由分包商施工，總包單位要計取一定的管理費，原合同簽訂的管理費系數(shù)為10.5％。實施造價控制后，駐工地造價工程師分析合同條款時發(fā)現(xiàn)該項條款制訂的比例過高，及時向業(yè)主提出，經(jīng)過與總包方重新進行談判，最終確定為6％，簽訂了補充協(xié)議，僅此一項，降低造價140多萬元。對于一些尚未簽訂合同的項目，造價控制工程師對明顯的工程價款條款進行有效分析，合理計算預算價格，及時提供承包基數(shù)和單位造價，為確定合理承包價提供了可靠數(shù)據(jù)。

（二）、簽證內(nèi)容控制

根據(jù)全過程造價控制業(yè)務(wù)要求，造價控制工程師要深入工地現(xiàn)場，隨時查看工程實施情況，嚴格核實，規(guī)范簽證，對施工階段的隱蔽工程、變更簽證要進行有效的造價控制。在工程結(jié)算過程中，經(jīng)常會遇到許多不規(guī)范、不完整以及不符合強制性規(guī)范要求的經(jīng)濟簽證，更有的施工方利用業(yè)主對施工工序以及定額不甚了解而使工程簽證內(nèi)容增加。在全過程造價控制項目中，通過有效的現(xiàn)場控制，可以避免這些情況的發(fā)生，具體體現(xiàn)在：

1、對工程施工過程中與工程造價有關(guān)的隱蔽工程，造價控制工程師會同業(yè)主、監(jiān)理及施工方及時共同測量確定。對于工程量收方記錄，造價控制工程師嚴格進行核實，經(jīng)確認無誤后，予以簽字。在實際操作中，造價控制工程師根據(jù)預算及規(guī)范規(guī)定，可拒簽施工單位許多不合理的簽證。通過上述工作，既為將來結(jié)算奠定了良好的基礎(chǔ)，也為業(yè)主節(jié)省了許多不應該及不合理的開支。

2、對按圖紙要求施工的，在不發(fā)生變更的情況下，經(jīng)核實不作簽證，對業(yè)主及設(shè)計單位提出的變更工程，經(jīng)造價控制工程師核實確認后，再為施工單位辦理施工變更簽證，對于施工單位之間配合不當或其它原因造成的挖、拆、填、修等不予簽證部分，由造價控制工程師提出對這部分工程量分清責任的建議，由責任方承擔經(jīng)濟損失，以便有效地保證施工過程的順利進行。

3、對有的施工單位，利用業(yè)主駐工地工作人員對定額規(guī)定及圖集、規(guī)范等工程內(nèi)容不清楚或不了解而簽證的，造價控制工程師依據(jù)有關(guān)規(guī)定和實事求是的原則不予認可，例如電纜溝工程，按圖集施工時，圖集要求電纜溝墻體內(nèi)外側(cè)均需要做五遍防水，而實際施工時，大多只在墻體內(nèi)側(cè)抹了一遍水泥沙漿。而施工單位在報簽證時，按圖集的圖形及做法照搬照抄，沒有作調(diào)減的變更，對于這種簽證，則要予以調(diào)整，有的單位所報的冬雨季施工增加費簽證巳包含在其他直接費中，不應再增加簽證費用。

 4、對于有些項目一次性包死有利于業(yè)主的，造價控制工程師應及時向業(yè)主提出并進行綜合測算，為業(yè)主提供承包基數(shù)以確定單位造價。例如，對墻面刮仿瓷、墻面刷乳膠漆等項目，可按不同的遍數(shù)、不同的企業(yè)資質(zhì)、不同的人工費標準等確定多個平方米造價以供業(yè)主選擇。 

（三）、材料控制

材料費約占工程總造價的50~70％，材料費是工程項目成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。造價控制工程師根據(jù)工程的要求對材料費進行嚴格的控制，在材料預算—計劃—采購—簽收—領(lǐng)用—使用—監(jiān)督—回收等各個環(huán)節(jié)加強責任制，落實到人。采購前應掌握材料、設(shè)備的投標報價和用量。采購時要及時認真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應多家比選，對大型的工程項目則應組織招標，在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面反復比較，從中選優(yōu)；材料設(shè)備進入施工現(xiàn)場要有嚴格的驗收制度，對其數(shù)量和質(zhì)量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽。

 材料在使用過程中，要嚴格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，限額領(lǐng)用，并對材料使用量上進行監(jiān)督，防止浪費，合理使用資源。由于造價控制工程師對常用材料價格比較熟悉，在實地考察材料價格時，能夠向業(yè)主推薦實用、美觀、優(yōu)質(zhì)，價格比較適中的產(chǎn)品，以供業(yè)主進行選擇。待業(yè)主確定使用某種產(chǎn)品時，會同三方實地考察價格，在驗證價格后，再與施工方簽訂材料價格，由施工方組織進貨。這樣既避免了施工方擅自購買材料虛報材料價格，保證了材料價格的真實性，又保證了材料的質(zhì)量，避免了劣質(zhì)材料進入工程，通過材料價格的控制，業(yè)主可以放心地根據(jù)核定的價格與供應商簽訂合同，此舉既降低了工程造價又有效地保證了工程質(zhì)量。

大型工程施工過程中，進場的材料品種多數(shù)量大，而主要材料價格每月或每年變化較大，如不利用科學的方法界定，很容易失實。目前對材料價格的限定一般利用材料價格指數(shù)進行控制，此項工作也需要造價控制工程師參與，由他進行各階段材料數(shù)量的計算及材料價格的調(diào)查，利用加權(quán)平均法科學計算出各種材料各時期的均值。

（四）、工程進度拔款控制

工程進度拔款控制是實施工程造價全過程控制的重要內(nèi)容。造價控制工程師要積極協(xié)助業(yè)主嚴格控制工程進度拔款。具體做法是，進度拔款按合同要求在工程進度到了一定階段，需要拔款時，要求各施工單位按實際完工數(shù)量提交已完工程預算，造價控制工程師應在以各單項項目總預算為基礎(chǔ)做為該項目投資的控制前提下，對各施工方提交的已完工程量深入現(xiàn)場一項項核實，力求完整，準確。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據(jù)確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價。業(yè)主據(jù)此作為撥付進度工程款的依據(jù)，同時也可有理有據(jù)地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發(fā)生。

  大型工程對工期限制較為嚴格，有經(jīng)驗的業(yè)主及監(jiān)理在施工前都要求施工單位作出完整有效的施工組織設(shè)計，對各階段的工程進度作出形象設(shè)計作為計劃進度。施工進行過程中，要求對各時期的實際進度與計劃進度對比，以期檢查進度完成情況，這兩種進度都是以計劃(或?qū)嶋H)完成金額與總合同金額之比計算，及時統(tǒng)計完成工程量(含變更工程量)及計算總費用是必須的。

 對于目前較為普遍的施工階段工程造價全過程控制工作，控制工作內(nèi)容及手段遠不止上面所述，但是通過以上方面的嚴格控制，從實踐中看，可以較好地控制工程造價，有效的節(jié)約業(yè)主的建設(shè)資金，能為工程竣工結(jié)算提供真實有效的數(shù)據(jù)，為工程結(jié)算的順利進行奠定堅實的基礎(chǔ)，同時也能獲取大量的工程造價全過程控制的數(shù)據(jù)，不斷提高工程造價全過程控制工作的水平。

【案情】2008年3月，為采購一批價值約1000萬元的現(xiàn)代化高端設(shè)備，甲公司委托當?shù)匾患艺型稑斯�司組成評標委員會進行招標投標活動，但沒有授權(quán)評標委員會直接確定中標人。經(jīng)過激烈的競爭，乙公司現(xiàn)場競標后經(jīng)評標委員會評議，被確定為中標單位，并由公證機關(guān)進行了公證。次日，評標委員會給乙公司出具了中標通知書。但后來甲公司不同意確定乙公司為中標單位，并拒絕與乙公司簽訂書面合同。后，雙方訴至法院。

本案中，甲公司是否違約？一種觀點認為，乙公司中標后，甲公司拒不與之簽訂書面合同，屬于違約。另一種觀點認為招標投標活動應屬合同的締約階段，評標委員會出具的中標通知書違反了應由招標人核發(fā)的規(guī)定。應該說第二種觀點是對的，究其原因有以下幾個方面。

一、招標投標活動僅僅是合同簽訂的特殊方式和過程。招標是指在一定范圍內(nèi)公開貨物、工程或服務(wù)采購的條件和要求，邀請或發(fā)布公告，讓眾多投標人參加投標，并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。無論是招標公告還是招標通知，都屬要約邀請的范疇。投標是指投標人接到招標通知后，根據(jù)招標通知的要求填寫招標文件（也稱標書），并將其送交給招標人的行為，即要約。根據(jù)合同原理，要想合同成立，必須在要約的基礎(chǔ)上作出承諾，承諾通知到達要約人時生效，承諾生效時合同成立。這里的承諾是招標人選定中標人，也就是說，承諾前的一切活動都僅僅是為簽訂合同而經(jīng)歷的必要過程。因此，本案中，乙公司參與甲公司的招標投標活動，也僅是雙方簽訂合同的過程。

二、合同成立的標志是招標人出具中標通知書。招標人給中標人核發(fā)中標通知書，表明其已經(jīng)就投標人的要約作出了承諾，合同也就成立。對中標人的確定，《招標投標法》規(guī)定了兩種方式：一是招標人授權(quán)評標委員會直接確定中標人；二是招標人在評標委員會推薦的中標候選人中確定中標人。本案中，甲公司沒有在評標委員會推薦的中標候選人中確定中標人，也沒有授權(quán)評標委員會直接確定中標人，表明評標委員會確定中標人并發(fā)出中標通知書超出了甲公司的授權(quán)，不能視為是甲公司核發(fā)了中標通知書。因此，評標委員會出具的中標通知書不應視為甲公司的承諾通知。

三、甲公司不應承擔締約過失責任。締約過失責任是指在合同訂立過程中，合同一方因違背誠實信用原則致使另一方的利益受損而應承擔的民事責任。根據(jù)《合同法》第四十二條規(guī)定，承擔締約過失責任應同時具備3個構(gòu)成要件：一是締約人違反了誠實信用原則；二是違反誠實信用原則的締約人主觀上有過錯；三是對方存在利益上的損失。而本案中，甲公司沒有違反誠實信用的原則，主觀上沒有過錯，沒有故意隱瞞訂立合同有關(guān)的重要事實或提供虛假情況。

綜上所述，甲公司沒有違約。

附：***全過程造價控制實施方案

 （詳見公司QQ空間）

***工程全過程造價控制實施方案

***項目，是繼***項目的又一重大經(jīng)濟增長點，該項目已于2010年8月開工建設(shè)，預計2012年4月竣工，2012年6月投料，投資估算11.688億元。

我公司受貴單位委托，對**工程實施階段進行全過程造價控制，為建設(shè)單位合理使用資金提供技術(shù)支持與參考依據(jù)，為工程竣工決算和審計機關(guān)審計項目投資的真實性和合理性提供技術(shù)支持與服務(wù)。

根據(jù)業(yè)主要求，我們將著重從以下幾個方面進行本項目實施階段全過程跟蹤控制。

一、咨詢服務(wù)內(nèi)容

（一）、參與施工圖紙會審，參加工程投資控制相關(guān)會議；

（二）、協(xié)助甲方確定工程造價控制目標，審核施工圖預算；

（三）、參與招標文件及合同價款的確定，尤其協(xié)助甲方對招標文件及合同中有關(guān)造價、費用條款進行敲定；

（四）、及時核定各個階段完工的分部分項工程結(jié)算；

（五）、對工程實施過程進行跟蹤管理，協(xié)助處理設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等費用調(diào)整問題；

（六）、動態(tài)調(diào)整造價控制目標，及時向業(yè)主提供造價控制動態(tài)分析報告；

（七）、協(xié)助處理相關(guān)索賠事宜；

（八）、協(xié)助業(yè)主對施工單位上報的已完工作量月報表進行審核，為業(yè)主制定合理的資金使用計劃；

（九）、會同業(yè)主辦理工程竣工結(jié)算，提供結(jié)算報告書；

（十）、完成業(yè)主委托的與工程造價控制相關(guān)的其它事宜。

二、咨詢服務(wù)收費

1、施工圖預算審核

2、中間過程控制及結(jié)算審核

三、咨詢服務(wù)原則

（1）嚴格執(zhí)行工程造價咨詢服務(wù)委托合同；

（2）堅持“求真務(wù)實，公平公正”的服務(wù)原則；

（3）對委托方熱情服務(wù)，對承包方嚴格審查，不損害第三方利益；

（4）客觀公正服務(wù)，獨立自主開展工程造價咨詢；

（5）運用先進理論和方法，創(chuàng)造性的開展工作；

（6）不接受咨詢服務(wù)費以外的其它任何費用和報酬。

四、咨詢服務(wù)時間

2011年元月—2012年6月

五、咨詢服務(wù)方法和程序

以下部分略，詳見公司QQ空間